Les paradoxes de certains recrutements : concilier conformité et sens de l’initiative

Recruter des profils répondant à la fois aux besoins de conformité et à l’impératif d’innovation et d’initiative est une situation subtile pour un recruteur... 

C’est en tablant sur des compétences apparemment opposées qu’Apple réussit à recruter des talents qui  vont réconcilier ces impératifs de discipline et d’innovation.

 De quoi s’agit-il ?

Les entreprises, en particulier lorsqu’elles atteignent une certaine taille, doivent s’assurer que l’ensemble des équipes se mobilise sur des objectifs et une vision commune. Un certain besoin d’alignement, de conformité est requis. Il touche aux modes opératoires,
aux valeurs, aux objectifs, à la stratégie. Par ailleurs, pour rester compétitives et se développer, ces entreprises doivent innover, se remettre en cause,  ce qui veut dire prise de risque, initiative, délégation. Notamment, la numérisation de l’activité économique et l’impact sur l’entreprise est une véritable lame de fond revisitant l’ensemble des secteurs et des approches (http://barbares.thefamily.co/). Le déploiement de nouveaux modèles numériques au sein de structures existantes est une transformation à mener précisément constituée d’innovation, de prise de risque etc

Comment réussir ces transformations ?

Pour mener ces transformations, à commencer par recruter les personnes qui en auront la charge, la question se pose alors de savoir comment concilier dans un même profil des compétences et des caractéristiques répondant à ce double enjeu.

Pourquoi rechercher des aptitudes contradictoires dans une même personne ?

D’autres organisations sont possibles…

En effet, faut-il avoir d’un côté des talents qui assurent les stabilités de l’organisation et qui sont garants de la conformité et d’un autre côté les innovants qui prennent des initiatives et qui challengent le status quo?  C’est souvent ce que font les entreprises tant il semble irréaliste de vouloir regrouper dans une même personne ce qui apparaît comme une contradiction. Mais s’agit-il vraiment d’une contradiction?

Ce besoin de règles, de structures, de conformité  et en même temps de liberté, d’initiative, de challenges,  n’est-ce pas simplement l’expression de la réalité qui s’impose à l’entreprise ? Cette tension entre deux aspects d’une même réalité (conformité et initiative) n’est-il pas en fait le moteur de la performance ?

Reconnaître cette dimension de tension rend le travail du recruteur finalement plus facile malgré les apparences.

La contradiction n’est donc qu’apparente ?

Il n’est  pas si difficile de trouver dans la même personne des qualités de conformité et d’initiative une fois que l’on a reconnu que ces dimensions existent en chacun d’entre nous mais à des degrés divers. C’est ce qu’Apple a bien compris en attendant de ses équipes qu’elles respectent les règles de gouvernance strictes et des process parfois rigides tout en reconnaissant que les vrais facteurs de la performance individuelle et collective résident dans la capacité des individus à challenger, proposer, remettre en question. C’est en tablant sur des compétences dérivées de ces caractéristiques, apparemment opposées, qu’Apple réussit à recruter des talents qui  vont réconcilier ces impératifs de discipline et d’innovation.

Quelles sont les caractéristiques de ces profils ?

Le recrutement, qu’il soit interne (mobilité) ou externe, n’est pas une science exacte, et si chaque situation doit être lue dans sa singularité, nous avons cependant quelques points de repères. La première étape consiste à identifier les compétences qui sont en fait communes à ces deux profils.

Quelles sont ces compétences ?

Rigueur, attention du détail,  obsession de l’exécution sont des compétences qui sont des impératifs qu’il s’agisse de « faire tourner » une organisation (process, discipline, rapidité d’exécution…) ou pour développer de nouvelles idées, faire des propositions de changement, d’amélioration. Il est d’autant plus facile de challenger le status quo, que les idées proposées sont bien construites, validées et opérationnelles. Question de crédibilité.  Remettre en question, challenger, requiert aussi de la détermination, de la conviction. Nous parlons ici d’une aptitude à faire face à des situations de tensions, voire de conflits. Cette aptitude combinant une forme de résilience et de courage devient un critère important dans le recrutement. Il s’agit à la fois d’une compétence et d’un trait de personnalité qui assurant la liaison entre le focus et l’ouverture d’esprit, l’exécution et challenge.

Ces compétences suffisent-elles ?

Non,  ces compétences ne suffisent pas. Avoir des idées, des initiatives implique une certaine intimité avec le secteur d’activité. Il est difficile d’imaginer comment défendre et promouvoir une évolution sans avoir un intérêt marqué, une compréhension fine, une vision allant au-delà de la maîtrise d’un "code de la route" plus ou mois affiné, permettant simplement de se repérer.  Le cas est assez fréquent dans le numérique, où on peut être séduit par le dynamisme du secteur,  la performance de certaines offres, l'image des acteurs, le coté mode et innovant etc, mais sans disposer d'une vision détaillée, en profondeur du secteur, ou d’une de ses composantes. C’est cette intimité, plus qu’un intérêt, qui procurera l’énergie nécessaire pour défendre une proposition et challenger le status quo.

Vous vouliez ajouter une autre donnée…

Une dernière donnée est la curiosité, la capacité à s'intéresser à ce qui touche de près ou de loin au domaine, aux concurrents, aux initiatives lancées dans des activités connexes, dans des organisations autres mais où des analogies sont possibles. C’est dans la diversité des expériences, des hobbies,  des centres d’intérêt, des activités parallèles du candidat que peuvent se lire ces compétences de curiosité, d’ouverture qui amènent à porter un regard différent, neuf, inattendu sur les problèmes posés dans l’entreprise.

Ces exigences portent-elles surtout sur les profils opérationnels, ou concernent-elles toutes les fonctions ?

Il est vrai que certains métiers ou activités se prêtent moins bien que d’autres à la remise en cause et aux changements (reporting, juridique, qualité…). Il reste également vrai que pour qu’une entreprise innove, comme c’est le cas d’Apple, toutes les fonctions, même les plus « cadrées » doivent s’adapter et se remettre en cause pour soutenir le processus d’innovation… et se remettre en cause, s’adapter passe aussi par l’innovation.


Philippe Gaud, 
Précédemment DRH Europe d’Apple et aujourd’hui professeur à HEC