Recrutement : 3 approches très différentes

Lorsque l’on parle de recrutement, on utilise un terme aux sens multiples, puisque décrivant des réalités très différentes. Certes, il s’agit d’apporter des forces vives, des profils alliant compétences et motivation pour répondre aux besoins de l’entreprise. Mais, en y regardant de plus près, on peut distinguer, en gros, trois types de configurations

1 – Les approches de masse

En premier lieu existent des besoins récurrents, portant sur des volumes significatifs de postes relativement substituables et centrés sur quelques savoir-faire dominants. On y trouve par exemple des postes de d’accueil client, de SAV technique dans le secteur automobile, etc. Intégrés dans un process de production, de relation client, etc, les poste sont établis avec des descriptifs généralement normés, même si quelques particularités peuvent intervenir.

La réalisation de ce type de recrutements s’effectue via des process RH « huilés » de création de flux, de sélection et de finalisation du recrutement, avec des enjeux de volume et coût, sur la base de marque employeur attractive. Les étapes de recrutement doivent être rapides ; elles sont fixées par des protocoles rodés et comprennent fréquemment une part collective : entretiens, mises en situation.
Le rôle du smartphone comme support de diffusion d’offre – voire demain d’outil pour candidater ? – est ici assez preignant, puisqu’il adresse des populations sans doute moins équipées ou moins utilisatrices de micro ordinateurs.

Le process global de recrutement est porté par un workflow (ou Applicant Tracking System) qui gére l’ensemble du process : publication des offres, recueil des candidatures, envoi des réponses aux candidats, gestion des dossiers, historisation des données etc

La bonne utilisation de ces outils est cruciale pour avoir des process fluides. Ils permettent également de mieux gérer les ressources, en identifiant les leviers de sourcing pertinents (quelle est la rentabilité d’un jobboard pour tel type de poste ou sur telle région par exemple) ou en mesurant la durée réelle des différentes étapes du recrutement.

2 – La recherche de profils précis.

Ici, plus question de masse. On est au cas par cas dans la recherche de profils précis, alliant généralement plusieurs registres de savoir-faire distincts (les fameux double ou triple profils) ou disposant d’une réelle expertise, avec une donnée géographique (localisation du poste, déplacements) à prendre en compte.  Peuvent s’y ajouter une expérience avérée en management, la capacité à gérer des contraintes croisées, une vraie culture internationale, la connaissance précise d’un secteur d’activité, la liste est longue…

Pour l’entreprise, la ressource représentée par un recrutement externe est précieuse. Si précieuse qu’elle peut faire courir le risque d’aller vers une sur-enchère des compétences demandées, avec une quête du « zéro défaut » décrivant un profil potentiellement théorique…

Une étape essentielle est de clarifier le besoin : bien comprendre les attendus et la cohérence du poste, les compétences réellement nécessaires, la culture de l’entreprise, le style managérial, le business modèle, bref, l’enjeu est de saisir chaque situation, chaque poste dans sa singularité. Cela demande du temps, des informations de première main, et des questions parfois directes… Mais seule cette approche permet, à partir d’une question bien posée, d’apporter une réponse pertinente.

Par ailleurs, plus une demande est claire, moins elle est discriminante. Le recruteur va pouvoir se concentrer sur des éléments précis de compétences, et sera plus facilement en mesure de présenter des profils réellement différents, sur une base ainsi objectivée. A compétences égales…

Beaucoup de ces missions sont confiées à des cabinets dont le rôle évolue, étant moins présents dans le sourcing et davantage dans la qualité du conseil. A commencer par la réponse à deux questions clé : le candidat recherché existe-t-il ? Pourquoi viendrait-il ? L’enjeu d’image employeur intervient là aussi.

Sur certains marchés où les candidats sont rares, la posture du recruteur est subtile, étant à la fois en  séduction d’un candidat potentiel et en évaluation.

Parmi ses multiples dimensions, le recrutement est un acte identitaire, et le nombre d’entretiens, la nature des questionnements, le mode de prise de décision est, vu de l’employeur, un ensemble d’étapes, mais une description réelle de l’entreprise, de son fonctionnement et de sa culture, vu coté candidat.

Là aussi, des workflows sont, selon les volumes traités, nécessaires et permettent de calculer durée réelle et rentabilité du recrutement et des outils utilisés.

Cet aspect mesure prend une tournure nouvelle, dans un contexte où les sciences « dures » sont considérées comme source de fiabilité. Ainsi, un discours d’origine anglo-saxonne sur l’objectivité des prises de décisions émerge, issu de la récente abondance de données existant sur les candidats et du besoin de sécuriser un recrutement. Données de profils sur les réseaux sociaux, publications de toute sorte, commentaires, bref, le recueil de données diverses - sans parler du courant du « quantified-self » - pourraient donner lieu à une analyse prédictive pertinente en termes de recrutement. Diverses start-up, californiennes pour la plupart, se lancent sur ce créneau.
Autant l’analyse et le traitement de grandes masses d’évènements, de clients, de clics etc donne des résultats spectaculaires en termes marketing ou commerciaux, autant une telle démarche, sur un échelon où il n’est plus question de statistique (une personne) se transpose aujourd’hui difficilement. Evaluer des compétences informatiques (maitrise d’un langage, par exemple) est possible, mais quid pour un mode de management, des compétences relationnelles, l’adhésion à une culture d’entreprise, la nature des motivations ?
Cette tentative de prédiction a souvent été transposée dans d’autres univers (oeuvres littéraires ou cinématographiques par exemple) sans conclusion convainquante…

L’évaluation humaine, les regards croisés, l’écoute, le recueil de faits et l’attention aux signaux faibles restent des éléments clé.

3 – La chasse.

Dernier segment, le plus commenté, le plus valorisé mais le plus restreint : la chasse, où il s’agit d’aller trouver une perle rare, souvent en poste. C’est un domaine de prédilection des cabinets. Mais c’est aussi ce qu’est la place Vendôme à la bijouterie : seule une petite partie des acteurs arrivent à jouer sur ce marché par nature très sélectif. Difficile d’intervenir dans le recrutement de « stars », représentant une référence dans un secteur d’activité,  un accès direct ou indirect à un important portefeuille de clients, une expertise particulière (ex : avocat spécialiste reconnu sur la place)…  A ces savoirs faire spécifiques s’ajoute souvent une dimension internationale : trouver, par exemple, un manager de centres de profit confirmé (un fameux « talent ») pour un poste en Turquie n’est pas simple. Sur ce marché, l’entrée en contact avec les profils visés est un premier obstacle, même si beaucoup disposent d’un profil numérique. Et l’ensemble d’une démarche complètement sur mesure s’applique, avec des degrés de sélectivité encore plus fins.  

A ces trois registres d’activité, rapidement présentés, correspondent une organisation, une allocation de moyens très différentes, bien que l’on utilise le même vocable. Maintenant, les évolutions technologiques sont tellement fortes en puissance et ampleur que les équilibres pourraient à l’avenir se nuancer.
A suivre…